¿No estará “demodé” mi gestión estratégica?

Luis Hernán Paúl

Con la revolución tecnológica, la forma de hacer gestión estratégica que nos enseñaban hasta hace pocas décadas en las escuelas de negocios ha perdido validez en muchas industrias.

Dicha forma funcionaba cuando las condiciones de los negocios eran menos cambiantes. Hoy las empresas siguen requiriendo hacer gestión estratégica, pero deben ajustar el modo de hacerla. El esquema de "One size fits all" está muerto.

La consultora BCG desarrolló un esquema atractivo que propone que las empresas hoy en día pueden seguir cuatro estilos de estrategia, en función de la predictibilidad y la maleabilidad del entorno en que operan. Por predictibilidad debe entenderse qué tan a futuro puede proyectarse la demanda, dinámica competitiva y expectativas de mercado en una industria; y por maleabilidad, la capacidad que tienen una empresa y sus competidores de influenciar las variables anteriores.

Cuando una empresa es parte de una industria predecible y poco maleable, este esquema plantea que debe seguir una estrategia clásica y utilizar metodologías tradicionales, como las cinco fuerzas de Porter o los océanos azules. Este enfoque es aplicable, por ejemplo, a la industria de confites, donde no se espera que se produzcan en los próximos años grandes cambios en los niveles de demanda ni en los jugadores claves.

En cambio, si una empresa está en una industria poco predecible (por innovaciones, cambios sociales u otro tipo de incertidumbres) y poco maleable, debe seguir un enfoque estratégico adaptativo: no le sirve planificar a largo plazo, sino que debe experimentar y efectuar ajustes estratégicos graduales en forma regular. Creo que este enfoque es el que han seguido empresas como Falabella, Almacenes París, Ripley y otras cuyo principal negocio es el retail de vestuario.

A su vez, si una empresa participa en una industria poco predecible y maleable —lo que implica que hay pocas barreras de entrada, altas tasas de innovación, niveles de demanda inciertos y cambios fuertes en las participaciones de mercado—, debe seguir un enfoque estratégico de configuración. Es lo que hicieron las empresas del sector salmonero cuando les tocó conformar un ecosistema de clientes, proveedores y desarrollar nuevos mercados, estándares y prácticas de negocios. Facebook también es un buen ejemplo de empresa que utilizó este enfoque en sus inicios.

Por otra parte, cuando una empresa está en una industria que es predecible y maleable a la vez, debe seguir un enfoque estratégico visionario. Esto es válido en los mercados que están en sus etapas iniciales de desarrollo, cuando las propuestas de valor existentes son débiles y la competencia es baja, todo lo cual incentiva el surgimiento de nuevos productos o servicios, basados en lo que será necesario cuando se desarrollen dichos mercados. Este enfoque fue el que siguió UPS en Estados Unidos a mediados de los 90, cuando visualizó que el comercio electrónico iba a desarrollarse e invirtió fuertemente para adaptar su plataforma logística a los requerimientos que esto traería.

Además, hay un quinto enfoque de renovación acelerada que se aplica cuando un mercado cambia violentamente, como ocurrió con Nokia en la industria de celulares.

Por todo lo anterior, mi recomendación a las empresas es que tengan cuidado con seguir enfoques estratégicos que fueron adecuados en el pasado, pero que ya no son válidos en el entorno más cambiante en que se encuentran actualmente.